第13章 流程效率破局 (第2/3页)

车型——T型车。然后，他把T型车的整个生产过程分解为84个步骤，这是一件了不起的工作。因为一旦进行了这个分解工作，就出现了一个概念——“零部件”，也就产生了专业化分工，就可以用装配线来组织生产了。

而现在，小光要做的事情也是如此，不过，他拿起的是一个秒表。

按下秒表后，他开始打扫店面卫生，卫生打扫到符合他的标准后，他记住下秒表的时间，在相应工作后面记录用时。

接下来他如法炮制。整理货架，记录用时；引导顾客，记录用时；休息调整，记录用时……

一天下来，他总共记录了23项大大小小的工作细节，并在重要工作背后写下了需要达到的流程标准。

理货员、引导员的工作梳理清楚后，他又接替令狐莹莹，开始梳理收银员的流程，把每一个工作都标准化，更直观的衡量店员工作效率，并研究总结出在每个任务环节中，员工应该通过多少个规范动作，才能最大效率的完成作业活动。

在福特工厂的装配线上。一条生产线让工人实现了彻底的分工。每个人都以最有效的方法从事他的工作任务，不用连续的弯腰，不用做任何无关的动作，不用关注旁边的人。工人甚至不用思考，只需要凭下意识就可以工作了，这样的工作形式，必然促使效率的大幅提高。

所以，在19年的时间里，福特公司的T型车在美国销售了1550万辆，仅福特一家厂的总产量就占了全世界叫车总产量的一半。

后来有学者研究，因为科学管理的出现，生产一辆汽车的工作时间减少了三分之二，而且质量还有保障。

小光整整一个星期秒表不离手，在令狐莹莹和另一名新招的阿姨的帮助下，做着多角度、多频率的测算，最终整理出了一份长达7页的员工职责标准细则。

他拿出最新一版拟好的内容，叫来店员阿姨逐条解释道：“你以后的工作主要就是这上面这几条，执行标准、特殊情况、技巧方法我都总结清楚了，你听懂后，工作只需按照标准操作就行……”

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